راز موفقیت شرکتی که بدون هیاهو بازار لباس‌های ورزشی را فتح کرد.

بیشتر برندهای ورزشی رؤیای ساده‌ای دارند: اسم خودشان را آن‌قدر بزرگ کنند که از کفش دویدن تا لباس خیابانی و تجهیزات حرفه‌ای، مشتری همه‌چیز را با همان لوگو بخرد. آنتا اسپورتس (Anta Sports) مسیر دیگری انتخاب کرده است. این شرکت چینی به‌جای اینکه تمام بازار را زیر یک نام جمع کند، مجموعه‌ای از برندها ساخته که هرکدام مشتری و جایگاه مشخص خودشان را دارند. نتیجه این است که آنتا بیشتر شبیه یک هلدینگ لوکس با کفش ورزشی عمل می‌کند تا یک رقیب سنتی نایکی. در سال ۲۰۲۴، درآمد گروهی آن به ۶۹.۵ میلیارد یوان، معادل حدود ۹.۶ میلیارد دلار رسید؛ عددی که پشت آن نه یک برند واحد، بلکه ترکیبی از بازار انبوه، مد ورزشی پریمیوم و تجهیزات فنی فضای باز قرار دارد.

تفاوت این معماری زمانی روشن‌تر می‌شود که آن را کنار نایکی و آدیداس بگذاریم. هر دو شرکت زیرمجموعه‌ها و خطوط محصول مختلف دارند، اما همه‌چیز در نهایت به همان نام مرکزی برمی‌گردد. اگر خود برند اصلی دچار افت شود، تقریباً تمام موتور شرکت کند می‌شود. نایکی در سال مالی ۲۰۲۵ درآمدی معادل ۴۶.۳ میلیارد دلار داشت که ۱۰ درصد کمتر از سال قبل بود و فروش فصل چهارم آن نیز ۱۲ درصد افت کرد. آدیداس در همان دوره ۱۲ درصد رشد کرد، اما رشد آن هم همچنان به یک برند اصلی و موج محبوبیت محصولاتی مانند Samba و Gazelle متکی است. آنتا در مقابل سعی کرده ریسک را میان هویت‌های مختلف پخش کند: FILA China برای تقاطع مد و ورزش، Descente برای عملکرد فنی، Kolon Sport و آرکتریکس (Arc'teryx) برای فضای باز حرفه‌ای و خود Anta برای بازار گسترده‌تر. در المپیک زمستانی میلان-کورتینا ۲۰۲۶ نیز همین تقسیم نقش دیده شد؛ برند اصلی آنتا لباس ۱۰ تیم ملی چین را تأمین کرد، FILA China سراغ تیم پرش‌های نمایشی اسکی رفت و Descente China پوشاک فنی اسکی آلپاین و اسنوبرد هاف‌پایپ را بر عهده گرفت.

کلیدی‌ترین حرکت آنتا خرید امر اسپورتس (Amer Sports) بود؛ شرکتی که مالک برندهایی مانند آرکتریکس و سالومون (Salomon) است. منطق این خرید فقط اضافه کردن چند لوگوی مشهور به سبد شرکت نبود. آنتا چیزی را خرید که ساختنش از صفر شاید یک دهه طول می‌کشید: مشتری پریمیوم، شبکه فروش جهانی و اعتباری که حاضر است برای یک کاپشن یا کفش فنی قیمت بالاتری بپردازد. این معامله در قالب کنسرسیومی شامل آنتا، FountainVest و Tencent با ۲.۶۶۳ میلیارد یورو سرمایه سهامی و ۳ میلیارد یورو تأمین مالی بدهی انجام شد. بعدتر عرضه عمومی امر اسپورتس حدود ۱.۵۷ میلیارد دلار درآمد ناخالص ایجاد کرد. نکته مهم‌تر اینکه امر پیش از این معامله زیان‌ده بود، اما پنج سال بعد به سودآوری رسید؛ در حالی که هویت برندهایی مانند آرکتریکس دست‌نخورده باقی ماند. آنتا عملیات را اصلاح کرد، اما تلاش نکرد همه‌چیز را با نام خودش رنگ کند.

همین منطق در خریدهای بعدی هم دیده می‌شود. آنتا در ژوئن ۲۰۲۵ جک ولف‌اسکین (Jack Wolfskin) را با ۲۹۰ میلیون دلار خرید تا حضور خود در بازار outdoor اروپا را تقویت کند و از زنجیره تأمین خودش برای رشد جهانی آن استفاده کند. در ژانویه ۲۰۲۶ نیز برنامه‌ای برای تبدیل شدن به بزرگ‌ترین سهام‌دار پوما (Puma) اعلام کرد؛ حرکتی که رئیس هیئت‌مدیره شرکت، دینگ شیزونگ (Ding Shizhong)، آن را بخشی از استراتژی «تمرکز واحد، چندبرندی و جهانی‌سازی» توصیف کرد. به زبان ساده، آنتا برای ورود به هر بخش بازار مجبور نیست برند اصلی خود را به زور کش دهد. اگر مشتری تجهیزات فنی کوهستان آرکتریکس را می‌خواهد، همان برند را می‌گیرد؛ اگر مشتری مد ورزشی پریمیوم می‌خواهد، FILA China وجود دارد. این رویکرد اجازه می‌دهد هر برند شخصیت خودش را حفظ کند و کمتر مشتری دیگری را ببلعد.

این ایده فقط برای شرکت‌هایی با میلیاردها دلار پول خرید کاربرد ندارد. پیام مقاله برای مدیران و بنیان‌گذاران این است که هر محصول سقفی دارد. مشتری پریمیوم لزوماً فقط به این دلیل که نسخه ارزان‌تر محصول شما بهتر شده، حاضر نمی‌شود همان برند را با قیمت چند برابر بخرد. گاهی جایگاه ذهنی برند مثل سقفی است که با بودجه تبلیغاتی بیشتر هم به‌راحتی جابه‌جا نمی‌شود. Shopify نمونه‌ای از همین منطق بدون خرید شرکت است: محصول اصلی فروشگاه‌ساز است، اما Shopify Capital، Shopify Logistics و Shopify Markets هرکدام مسئله متفاوتی از همان مشتریان را هدف می‌گیرند. یعنی حتی درون یک شرکت هم می‌توان به‌جای فشردن همه نیازها در یک محصول، ساختارهای مجزا طراحی کرد.

آنتا حالا می‌خواهد این مدل را در مقیاس جهانی بزرگ‌تر کند. شرکت برنامه افتتاح ۱,۰۰۰ فروشگاه در جنوب شرق آسیا طی سه سال را اعلام کرده و طبق متن منبع درآمد خارج از کشور آن ۱۵۰ درصد نسبت به سال قبل افزایش یافته است. ارزش بازار شرکت در سال ۲۰۲۵ حدود ۳۲.۶۶ میلیارد دلار بود و تجارت الکترونیک ۳۵.۱ درصد از کل درآمد را تشکیل می‌داد. نایکی هنوز بسیار بزرگ‌تر است و طبق داده GlobalData در سال ۲۰۲۵ حدود ۱۲.۷ درصد از بازار جهانی پوشاک ورزشی را در اختیار داشت، هرچند این سهم ۱.۵ واحد درصد نسبت به سال قبل کاهش یافته بود. نکته اینجاست که آنتا الزاماً نمی‌خواهد با یک لوگو جای نایکی را بگیرد؛ می‌خواهد شبکه‌ای از برندها بسازد که مجموع آن‌ها در بخش‌های مختلف بازار حضور داشته باشند. در چنین رقابتی، سؤال دیگر فقط این نیست که چه کسی مشهورتر است؛ این است که چه کسی ساختاری دارد که با تغییر سلیقه مشتری کمتر فروبریزد.